Medewerkers motiveren

Als leidinggevende wordt van je verwacht dat je medewerkers motiveert, maar hoe pak je dat precies aan en hoe weet je of mensen gemotiveerd zijn? 
Genoeg motivatie zet mensen aan tot actie dus zolang medewerkers goed werk afleveren, wordt meestal gedacht dat het wel goed zit met die motivatie. Echter is dat niet altijd het geval. En evenals een tekort aan motivatie kan ook een te hoge motivatie of gedrevenheid een gevaar vormen. 

Vaak weten leidinggevenden te weinig over het motivatiepatroon van hun eigen medewerkers. Nochtans hoeven ze alleen maar naar de factoren te kijken die henzelf drijven want de gedrevenheid van medewerkers werkt precies hetzelfde. Motivatiepatronen reiken namelijk voorbij de grenzen van functie of taak en worden bepaald door universele motivators:

  • Macht
  • Betekenis, waarde van wat je doet
  • Deskundigheid
  • Creativiteit
  • Verbondenheid met een groep
  • Autonomie, beslissingsruimte of regelcapaciteit
  • Zekerheid
  • Status
  • Materiële beloning

Een dak boven je hoofd
Het was de psycholoog Maslow die in 1943 de universele behoeften van de mens in de vorm van een piramide rangschikte. Volgens deze behoeftepiramide zou een mens pas naar een volgende -hogere- behoefte verlangen wanneer aan een eerdere -lagere- behoefte is voldaan. Zo komen voedsel, veiligheid en een dak boven je hoofd eerder aan bod dan de behoefte aan waardering of zelfontplooiing. Toch is voldoening uit je werk halen essentieel. Als een gebrek hieraan ernstige vormen aanneemt, loop je namelijk het risico op overspannenheid of burn-out.

Een leidinggevende is verantwoordelijk voor de juiste personen op de juiste plek en dat wil zeggen dat de competenties van de verschillende medewerkers moeten aansluiten op de taken die ze krijgen. Zo kan iemand die graag problemen oplost, gefrustreerd raken omdat hij hiervoor de bevoegdheden niet heeft. En iemand die graag meewerkt aan de ontwikkeling van een nieuw beleid kan gedemotiveerd raken wanneer dit beleid van bovenaf wordt opgelegd zonder verdere inspraak. Ook routineuze taken, hele dagen achter een computer zitten, een gebrek aan autonomie, een bepaalde werkomgeving, een slechte relatie met je baas of een aanhoudende hoge werkdruk kunnen demotiverend werken.

Een andere benaming voor deze stressoren is ‘dissatisfiers’ en wanneer deze in grote mate aanwezig zijn, kan zelfs een goed salaris de demotivatie niet compenseren. Sowieso duurt het motiverend effect van een salarisverhoging hooguit een paar maanden. Verder werken ook een gebrek aan uitdaging, onduidelijkheid en een gebrek aan uitzicht op doorgroeimogelijkheden of feedback demotiverend.

Satisfiers
Naast de dissatifiers bestaan er uiteraard ook satisfiers waar medewerkers bevrediging uit halen: persoonlijke ontwikkeling, goede resultaten, erkenning, autoriteit en kennis bezitten of verwerven maken dat mensen meer gemotiveerd raken.

Gedemotiveerde mensen lopen het gevaar om -ondanks de juiste competenties- minder goed te presteren en belanden makkelijker in conflicten. Andere kenmerken van demotivatie kunnen zijn: vaak te laat komen, onverschilligheid, agressie, het maken van fouten, het missen van deadlines, regelmatig ziekteverzuim, stemmingmakerij, klagen, het achterhouden van informatie of elders solliciteren.

Hoe achterhaal je de motivatiepatronen van medewerkers?
Op zoek naar het evenwicht tussen de verwachtingen van medewerkers en die van de organisatie, kunnen er gerichte gesprekken worden gevoerd. Enkele voorbeelden daarvan zijn functioneringsgesprekken of loopbaangesprekken waarin persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP’s) aan bod komen. Samen oplossingen zoeken is vaak de eerste stap om gedemotiveerde werknemers weer op het juiste spoor te krijgen.

Ook al kunnen mensen uiteindelijk enkel zichzelf motiveren, als leidinggevende kun je wel zorgen dat de omstandigheden stimulerend zijn en bijvoorbeeld genoeg afwisseling en uitdagingen voorzien.

Bron: carrieretijger.nl

 

Met de steun van de Vlaamse Overheid & ESF