Skip to main content

Sectorale visie

1. Drijfveren voor verandering

1.1. Economische shift

Als gevolg van de economische crisis en besparingen bij de openbare omroep ervaren we een druk op de economische modellen die leidden tot een vertraging van de economische activiteiten en is er een zoektocht ontstaan naar nieuwe inkomstenstromen.

De verslechterde economische situatie leidde ook tot meer fragiele werkmogelijkheden met een stijging van werk op zelfstandige basis als gevolg van gedaalde inkomsten en stijgende onzekerheid over de budgetten bij de werkgevers.

Na de industriële en de post-industriële economie komen we terecht in een netwerkeconomie. We dienen dus zeer alert te zijn voor deze wijzigende omstandigheden.
Werken in een netwerkeconomie kenmerkt zich door snelheid en permanente verandering. Ook een deel van de denkkracht wordt geautomatiseerd. Bedrijven zitten overal en nergens. We zien ze niet maar in de online netwerken, challenge-labs, start-ups, pop-ups gonst het van de activiteit. De klant komt niet meer naar het bedrijf, bedrijven jagen achter ze aan. Er worden voortdurend gelegenheidscoalities gesloten en het werk wordt voornamelijk uitgevoerd door flexibel samengestelde projectgroepen of individuele opdrachtnemers. Iedereen is ‘freelancer’, men spreekt ook van hybridisering van werk.

1.2. Nieuwe digitale omgeving

Sinds het eind van de jaren ‘90, heeft de digitale wereld ons persoonlijke en professionele leven voor altijd veranderd, en heeft het in zekere zin ook een impact gehad op de manier van functioneren van het grootste deel van de economie. Niet in het minst de audiovisuele sector.

Deze nieuwe digitale omgeving heeft ook een nieuwe generatie van digital natives gebracht. Deze nieuwe digitale generatie verschilt in grote mate van haar voorgaande generatie en heeft een grote invloed op de manier waarop er gewerkt wordt en hoe er met werken omgegaan wordt.
Deze generatie hecht minder belang aan baanzekerheid en een veilige positie binnen een hiërarchie. Ze willen jobzekerheid en werken binnen flexibele en bij voorkeur sfeervolle werkomgevingen. Doordat ze prat gaan op hun flexibiliteit opteren zij in de meeste gevallen ook bewust voor het freelance-statuut. Dit statuut vullen zij in door middel van korte termijn-contracten, via uitzendkantoren of op zelfstandige basis.

De belangrijkste nieuwe realiteit die zich stelde is zeker en vast de multiplatform- en mobiele omgeving die niet alleen nieuwe onderhoudsvaardigheden vraagt, maar ook nieuwe creatie en productievaardigheden voor de ontwikkeling van platform-specifieke content.
Bovenop deze content gerelateerde vaardigheden, heeft deze digitale shift de vraag naar andere vaardigheden gevraagd, soms puur IT-gerelateerd (programmatie, beheer van cyberbeveiliging, mobile en cloud-computing, big data en analyse, nieuwe applicaties voor social media, etc.) en soms van een heel andere natuur, maar ook direct gelinkt aan de nieuwe digitale omgeving (strategische inzichten op nieuwe business modellen, samenwerkingsplatformen, IP-management, etc.).

Deze nieuwe multiplatform realiteit dient ook gekoppeld te worden aan de noodzaak om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen die een tegengewicht bieden aan het verlies van advertentie-inkomsten en het ‘free acces to information’-model dat prominent aanwezig is in de online wereld.

1.3. Technologische evoluties

Vaardigheden up to date houden om bij te blijven met technologische ontwikkelingen zijn in de audiovisuele sector steeds van belang geweest. Maar met de digital shift, en andere paralelle technologische evoluties, zoals de digitalisering en het uitgebreid gebruik van b.v. HD (en UHD) of het permanente updaten van technisch materiaal, hebben veranderingen een nog grotere snelheid genomen. Technologische bezigheden moeten daarom nieuwe uitdagingen bekampen naast de meer ‘traditionele’ -namelijk de combinatie van technische en artistieke vaardigheden- en in de specifieke werkomstandigheden in de sector.

Professionelen moeten naast het combineren van technische vaardigheden met een begrip van het creatieve proces ook in staat zijn om in multidisciplinaire teams te werken. Technologische veranderingen doen zich aan een zeer snel tempo voor en een groot aantal van de werkgevers, van zeer kleine omvang, acht het niet noodzakelijk de middelen vrij te maken om opleidingen op te zetten voor de technici waar zij mee werken (noch voor de vaste, noch voor de tijdelijke werkkrachten). De opleidingen worden in het algemeen georganiseerd bij de grotere werkgevers in de sector.

1.4. Globalisering

Mede door de uitgebreide digitale mogelijkheden stellen we een grotere globalisering vast. Niet alleen hebben we vandaag veel meer mogelijkheden om internationaal actief te zijn en onze producten wereldwijd te verspreiden, maar aan de andere kant zien we onze markt ook overspoeld worden door buitenlandse producten en actoren. Zeker deze laatsten hebben een zeer belangrijke impact op onze sector. Content-providers als Netflix, YouTube en Spotify nemen heel wat kijkers én luisteraars weg van onze eigen kanalen en Facebook en Google halen reclame-inkomsten weg uit ons economisch systeem. Dit laatste zet, naast de economische crisis, extra druk op de inkomstenstroom van onze sector en verhoogt de nood aan het uitwerken van nieuwe businessmodellen.

1.5. Sociale innovatie

De veranderende omgeving waarbinnen gewerkt wordt, zorgt ook voor een (radicale) veranderingen van de organisatiestructuur. De sector kende de voorbije jaren een explosieve groei van ondernemingen die komen en gaan. Deze ondernemingen worden gekenmerkt door een zeer hoge graad van flexibiliteit. Voornamelijk zijn het micro-ondernemingen met minder dan 5 werknemers die hoofdzakelijk bestaan uit zelfsturende teams met snel wisselende samenstellingen, afhankelijk van het project waar op gewerkt wordt en veelal in een online omgeving.

2. Uitdagingen

Willen we ook op de langere termijn een sector hebben die onze samenleving blijft weerspiegelen, haar maatschappelijke opdracht blijft waarmaken, en hiervoor vele gepassioneerde mediaprofessionals tewerkstelt, dan is het nodig om antwoorden en aanbevelingen te formuleren op de vraag: ‘Hoe kunnen we ervoor zorgen dat het talent van elke mediaprofessional optimaal kan blijven renderen’?

2.1. Businessmodellen

Een ratrace waarbij alles alleen maar sneller en goedkoper moet, is op termijn nefast voor de (deontologische) kwaliteit en creativeit waarop de sector drijft. “Snelle en goedkope inhoud leidt tot economische zelfmoord”. Niemand kan echter creatief zijn, als men hiervoor niet de tijd krijgt. Enkel grote toptalenten kunnen vandaag tijd afdwingen, terwijl jongere mensen vaak niet de middelen en de ruimte krijgen om zich te bewijzen.

Tijd kost geld, en vergt een langere termijnvisie. De realiteit van het merendeel van de gangbare businessmodellen is veeleer korte termijn.

Er is nood aan nieuwe zakelijke modellen die voor creativiteit en kwaliteit de nodige groeiruimte en zuurstof creëren, zowel op financieel als inhoudelijk vlak. Door deze nieuwe zuurstof kan de sector investeren in zowel nieuw als bestaand talent, wat opnieuw een langetermijnperspectief biedt.

1.2.2. Opleiding en begeleiding

De snelle veranderingen die vandaag op ons afkomen, zorgen er voor dat de mediaprofessional bereid moet zijn om zich permanent bij te scholen, en dat hij hierin degelijk omkaderd wordt. Elk medium heeft nood aan competente mensen. Het aantrekken van nieuwe mediaprofessionals met de juiste verwachtingen is eveneens belangrijk. Opleiden en bijscholen van talent vergen een langetermijnvisie, en dus businessmodellen die op deze langere termijn inzetten.

Op het vlak van opleiding en begeleiding onderscheiden we drie niveaus: hoger onderwijs, stagiaires & starters, levenslang leren. Voor de verschillende subsectoren (b.v. journalistiek en productiehuizen) liggen soms de accenten anders.

2.2.1. Hoger onderwijs

Opleidingen leggen de basis voor tewerkstelling in de media en vormen dus een belangrijke factor voor Werken in de Media.

Het audiovisueel onderwijslandschap in Vlaanderen is -op zijn zachtst gezegd- versnipperd. Competitiedrang tussen hogescholen, universiteiten en vormingscentra zorgt voor interne rivaliteit tussen vergelijkbare opleidingen.  Vlaanderen telt niet minder dan 17 hogescholen waar erkende creatieve opleidingen gegeven worden. Zonder de universitaire opleidingen mee te tellen. Hierdoor is er sprake van een overaanbod van afgestudeerden op de audiovisuele arbeidsmarkt.

Opleidingen bereiden de student bovendien vaak onvoldoende voor op de reële werksituatie waardoor de gevraagde competenties vaak ontbreken. Gedrevenheid, passie en talent maken au fond het echte verschil voor wie een succesvolle carrière in de media beoogt.

Opleidingen creëren soms ook een fout beeld en verwachtingskader rond werken in de sector. Dit maakt dat de echte opleiding veelal op de werkvloer begint, wat eveneens de nodige investeringen met zich meebrengt. Als werkgever heb je bovendien niet de garantie dat deze jong opgeleide effectief zal blijven. Dit maakt het grondig opleiden van starters niet vanzelfsprekend.

2.2.2. Stagiairs en starters

Veel stages die men vanuit de opleiding organiseert, vormen een gemiste kans. Bijvoorbeeld omdat ze te kort duren of omdat ze te eenzijdig vanuit de hogeschool worden georganiseerd.

Er is ook de tendens waarbij vers afgestudeerden hun diensten gratis en vrijwillig aanbieden. Door het overaanbod van afgestudeerden vormt dit voor sommige werkzoekenden een strategie om in een mediahuis binnen te raken. Deze tendens creëert druk op de arbeidsmarkt en kan leiden tot misbruik.

2.2.3. Levenslang leren

Snelle technologische vooruitgang leidt naar skills gaps bij het bestaande arbeidspotentieel. Op hetzelfde moment hebben werkgevers het minder moeilijk bij het aanwerven van de meer creatievere functies die extreem attractief zijn bij potentiële werknemers. De grenzen tussen het digitale/technische en het creatieve worden meer en meer troebel en werkgevers zijn meer en meer op zoek naar een mix van creatieve en technische vaardigheden, gecombineerd met ondernemersvaardigheden en kennis van soft skills.
Ook het vermengen van digitale en creatieve rollen, hogere klantverwachtingen en een grotere competitieve druk betekenen dat werkgevers meer en meer op zoek zijn naar een ‘fusie’ van technische kennis, creativiteit en soft skills.

De significante technologische trends zullen de vraag doen stijgen naar: ondernemerschap, cyber beveiliging, convergentie van content op verschillende platformen, mobile & cloud toepassingen, big data en analyse, automatisatie van routineuze taken, nieuwe applicaties voor social media, nieuwe business modellen, samenwerkingsplatformen.

Enerzijds is er de verzuchting naar een cultuur van levenslang leren. Dit kan enkel door in te zetten op bijscholing, en hiervoor ook de nodige leer- en experimenteertijd vrij te maken. In de praktijk blijkt dit echter niet evident. Want anderzijds zijn niet alle mediabedrijven bereid om in opleiding te investeren hoewel iedereen goed opgeleide mensen wil. De kans dat een werknemer op termijn naar een concurrerend bedrijf of een andere sector overstapt, is namelijk reëel en dan gaat eveneens de verworven kennis verloren. Bedrijven wegen eveneens de kost van bijscholing vaak af tegen de kost van het aanwerven van nieuwe krachten.

De kortetermijn-perspectieven vormen eveneens een barrière om te investeren in opleidingen. Van een freelancer verwacht men directe inzetbaarheid, en bijgevolg is voor hen bijscholing nauwelijks een optie.

De dagelijkse werkdruk maakt eveneens dat er niet of nauwelijks aan de broodnodige opleiding toegekomen wordt.

2.3. Arbeidsomstandigheden

In de toekomst zal de audiovisuele sector een belangrijke werkgever binnen de creatieve industrie blijven.  Maar deze sector is evenwel niet zomaar een industriesector als een andere.

De vraag luidt: hoe komen we via innovatie en nieuwe samenwerkingsvormen tot kwalitatieve groei? Mediaprofessionals kunnen via innovatie en transformatie in de sector helpen om nieuwe antwoorden te formuleren. Nieuwe en bestaande vormen van dialoog en samenwerking tussen alle spelers zijn daarom nodig. Dit impliceert ook in de toekomst de noodzaak van verschillende vormen van gestructureerd overleg tussen de verschillende stakeholders.

2.3.1. Welzijn

De drive en de passie van de mediaprofessional maken het verschil. Deze drive en passie moeten we ook in de toekomst nog steeds optimaal kunnen blijven gebruiken, en niet misbruiken.

Een toenemende economische druk creëert een omgeving waarin de mediaprofessional steeds sneller en goedkoper moet werken. Dergelijke ratrace doodt creativiteit en kwaliteit en is een bedreiging voor het welzijn van medewerkers. Een te hoge werkdruk zorgt ervoor dat het talent opbrandt (met mogelijk burn-out tot gevolg en in minder extreme gevallen een uitstroom uit de sector) en dat ook de creatieve en kwalitatieve maatstaven op termijn niet meer gehaald zullen worden. Een negatieve spiraal dreigt. Indien snel geld verdienen in 2020 de enige drijfveer zou vormen, dan bewerkstelligt de Vlaamse mediasector haar eigen ondergang.

2.3.2. Flexibilisering

Door economische ontwikkelingen en veranderende preferenties van werkgevers neemt de diversiteit aan arbeidsrelaties toe. Het aandeel van werknemers in loondienst in de werkzame beroepsvolking daalt, terwij het aandeel zelfstandigen stijgt. Werknemers hebben minder vaak een vaste baan en vaker een tijdelijk dienstverband of een contract op uitzendbasis, er is sprake van een flexibele arbeidsmarkt of flexibilisering.

Tijdelijk werk blijkt zo structureel van aard te zijn, waarbij sprake is van een draaideurconstructie waardoor mensen continu van tijdelijk werk naar tijdelijk werk gaan. Terwijl in het verleden tijdelijk werk vaak een opstapje naar betaald werk betekende, blijkt nu dat tijdelijk werk steeds minder vaak of minder snel wordt omgezet in een vaste baan.

2.3.3. Naar een nieuwe vorm van carrièreplanning in de media

Werken in de media verloopt vaak via een vlakke loopbaan met beperkte promotiekansen. Onder meer dit gebrek aan groeiperspectief maakt dat mediaprofessionals na een tijdje uitgekeken kunnen raken op hun job, zeker als de passie en drive doorheen de jaren verminderen. Als men dan toch doorgroeit, dan vergt dit (b.v. als leidinggevende) andere competenties (b.v. marketing, management, people skills…) wat voor de persoon in kwestie verschilt met de initiële drijfveer bij de beroepskeuze.

De uitstroom naar andere sectoren betekent vaak een aderlating aan ervaring en informatie en vormt in die zin ook een belangrijk aandachtspunt. Cijfers tonen ook aan dat er relatief weinig werknemers, ouder dan 35, nog in de sector werken. De arbeidsmobiliteit binnen productiehuizen is bijvoorbeeld veel groter dan in andere sectoren. Deze constante vernieuwing van een jonge garde die mee is met de technologische evoluties vormt soms een pluspunt, maar mag geen alibi zijn om mensen niet fatsoenlijk te vergoeden of naar waarde te schatten.

Het hoge werkritme op b.v. een redactievloer of tijdens een AV-productie strookt op een bepaald moment niet meer met de verwachtingen van een werknemer of freelancer. Een 35-jarige die bijvoorbeeld net papa of mama is geworden, heeft andere professionele comfortnoden in vergelijking met een 20-jarige of een 50-jarige. Een andere leeftijd betekent heel vaak een andere behoefte: de ene keer is dat meer geld, de andere keer meer tijd of behoefte aan thuiswerk, nood aan nieuwe professionele uitdagingen, ... Een andere vorm van loopbaanverloop kan aan deze wisselende noden tegemoet komen.

Op een bepaald moment in de levensfase krijgt de mediaprofessional nood aan regelmaat en zekerheid. De kleine afzetmarkt bemoeilijkt het  b.v voor productiehuizen om op langere termijn engagementen aan te gaan. Continue korte termijn- of gedwongen freelance-contracten vergroten het risico op burn-outs en de uitstroom van talent naar andere sectoren.

In plaats van het huidige (soms vlakke) loopbaanverloop kan het interessant zijn om werken in de sector geschakeld te laten verlopen, overeenstemmend met de comfortbehoeften van de persoon in kwestie. Het verhogen van arbeidsmobiliteit biedt tegelijk ook meer kansen op continue vernieuwing. Ook het werknemersprofiel zelf verandert: vroeger bleven werknemers loyaler en langer in dienst.

2.4. Nieuwe vaardigheden en competenties

De grootste uitdagingen tot aanwerving worden op dit moment gewaar geworden door zij die op zoek zijn naar technische vaardigheden. Het aanwerven van pas afgestudeerden is een belangrijke bron voor werkkrachten in de sector, maar er zijn bezorgdheden over het feit dat studenten de school verlaten zonder up-to-date technische vaardigheden of de soft skills die nodig zijn om effectief te zijn op de werkvloer.

De uitdaging die zich hier stelt, is evenwel tweeledig, want zowel de werkgevers als de werkkrachten dienen zich bewust te zijn van de shift in de gevraagde kennis, vaardigheden en competenties die zich voordoen. Zowel werkgevers als werknemers moeten permanent nieuwe invulling geven aan hun respectievelijk onderneming als job. Beiden moeten goed gesensibiliseerd worden om zowel business te kunnen maken als om in business te kunnen blijven.

2.5. De audiovisuele sector als (micro) kmo-sector

Uit de omgevingsanalyse blijkt dat de audiovisuele sector bij uitstek een kmo-sector is, waarbij een kleine onderneming (tot 5 personen) al naargelang de productie kan groeien tot 30 of zelfs meer dan 100 medewerkers. De term ‘accordeon-bedrijven’ is dan ook een vaak voorkomend verschijnsel in de audiovisuele sector

KMO’s in de audiovisuele sector beschikken (vaak) niet over een HR-manager die zich kan ontfermen over het personeelsbeleid en arbeidsorganisatie. Vaak is het de bedrijfsleider zelf die zich hier (niet prioritair) mee bezig houdt, is er een personeelsverantwoordelijke voor de loonadministratie of is er een boekhouder die er in het beste geval ook wat aandacht aan besteedt. In kleine ondernemingen dienen met andere woorden andere spilfiguren bewust gemaakt te worden van het belang van het investeren in (verdoken) talenten en competenties van mensen.

2.6. Diversteit

De audiovisuele sector is zich bewust van het belang om naar duurzame inzetbaarheid van werknemers te streven en om een leeftijdsbewust personeelsbeleid te voeren. Om werknemers langer, gezond en met plezier aan het werk te houden, is een goed werkvermogen een belangrijke voorwaarde.  De problematiek van worklife-balance wordt alvast als een belangrijk actiepunt naar voor geschoven.

De uitdaging die zich hier voor de sector stelt is dat ze moet meewerken aan het stimuleren van het medialandschap om een diversiteitsbeleid te ontwikkelen dat impact heeft op het vlak van programmatie, personeelsbeleid, beleidsorganen en strategische partners.

De sociale partners van de audiovisuele sector hebben in de cao Risicogroepen 2017-2018 de risicogroepen waarop mediarte haar werking in hoofdzaak dient af te stemmen gedefinieerd:
- alle werknemers tewerkgesteld in de sector die omwille van nieuwe technologieën of door de evolutie van de beroepen een bijkomende opleiding of bijscholing moeten volgen om hun werkzekerheid te handhaven;
- jongeren die nog geen 26 jaar oud zijn;


die werkende zijn of

die werkzoekende zijn of


opgeleid worden: hetzij in een stelsel van alternerend leren, hetzij in het kader van een individuele beroepsopleiding in een onderneming, hetzij in het kader van een instapstage;

- werknemers in de sector van minstens 50 jaar;
- werknemers van minstens 40 jaar oud die in de sector werken en bedreigd zijn met ontslag;
- werknemers in de sector met een verminderde arbeidsgeschiktheid;
- migranten in de sector;
- niet-werkenden en personen die sinds minder dan een jaar werken en niet-werkend waren op het ogenblik van hun indiensttreding;

- uitkeringsgerechtigde werklozen;
- werknemers die in het bezit zijn van een verminderingskaart herstructureringen in de zin van het koninklijk besluit van 9 maart 2006 betreffende het activerend beleid bij herstructureringen;
- werkzoekenden die niet de nationaliteit van een lidstaat van de Europese Unie bezitten, of van wie minstens één van de ouders deze nationaliteit niet bezit of niet bezat bij overlijden, of van wie minstens twee van de grootouders deze nationaliteit niet bezitten of niet bezaten bij overlijden.


Ook interessant voor jou