Leidinggeven in stijl

Leidinggeven is een vak op zich en niet iedereen op het lijf geschreven. Toch kun je je verschillende stijlen van leidinggeven eigen maken waardoor het makkelijker wordt om goede resultaten te boeken met de mensen voor wie je verantwoordelijk bent.

Weten wanneer een medewerker zelfstandig kan werken of wanneer hij aansturing nodig heeft, vraagt de nodige ervaring. Ervoor zorgen dat je mensen gemotiveerd blijven, de planning of het budget niet worden overschreden en ondertussen in dialoog blijven met medewerkers is soms geen sinecure. En als manager ben je op jouw beurt vaak het doorgeefluik van jouw baas naar medewerkers en vice versa. De juiste stijl van situationeel leidinggeven kan alvast een goed begin zijn om projecten tot een geslaagd resultaat te brengen zonder daarbij het menselijk aspect uit het oog te verliezen.

Ken je team
Omdat je onmogelijk alles kunt controleren wat medewerkers uitvoeren en omdat mensen een groot deel van hun werk wel zelfstandig kunnen bolwerken, kan situationeel leidinggeven een oplossing bieden. Dat wil zeggen dat je de eigenschappen, competenties en taken van medewerkers als uitgangspunt neemt. Want sommige mensen kunnen meer aan dan anderen, sommigen moeten iets bijleren, sommigen zijn mondiger dan hun collega’s en sommigen leren snel van hun fouten terwijl anderen daar meer tijd voor nodig hebben. Aan de leidinggevende dus om zijn of haar team zo snel mogelijk in kaart te brengen.

                                                

Vier stijlen van leidinggeven bij situationeel leiderschap

  • S1 of instrueren: “Ik wil graag, maar kan het niet.”

Als een medewerker nieuw is en nog niet precies weet wat zijn of haar taken inhouden of als er sprake is van nieuwe taken in een bekende functie, kan er sprake zijn van onzekerheid. Bij hoge tijdsdruk of onduidelijke verwachtingen zal deze onzekerheid nog groeien.

Wanneer medewerkers weliswaar sterk betrokken of bereid zijn, maar (nog) niet bekwaam, geef je als leidinggevende veel gedetailleerde instructies en spreek je van tevoren de taken door. Verder bespreek je met de medewerker wat hij wel en niet kan en welke begeleiding of ondersteuning hij daarbij nodig heeft. De meeste mensen willen graag leren, maar hebben daar ook tijd voor nodig. Verplaats je dus als leidinggevende soms ook eens in de schoenen van een medewerker en laat je niet uitsluitend leiden door je doelstellingen.

Verschillende werkvormen kunnen zijn: persoonlijk meelopen met je medewerker, hem of haar leren om zelfstandig problemen op te lossen, de begeleiding delegeren naar een ervaren collega. Onzekerheden kun je ontmijnen door duidelijke afspraken over beslissingskracht en verantwoordelijkheden van de medewerker, de duur en inhoud van het project en de ontwikkeling die je voor ogen hebt.

Wanneer een medewerkers zijn werk zelfstandig kan uitvoeren, schakel je over naar een meer ondersteunende stijl van leidinggeven. In plaats van voordoen en controleren, geef je een grotere vrijheid en positieve feedback. Instructies evolueren dan naar overleg.

  • S2 of stimuleren/overtuigen: “Ik kan het nog niet goed en weet ook niet of ik het wel leuk vind.”

Wanneer een medewerker nog niet erg betrokken is en de basisvaardigheden nog niet voldoende onder de knie heeft, moet je als leidinggevende sturing en instructies geven. Bovendien is het belangrijk dat je duidelijk maakt waarom een bepaalde taak nut heeft. Inzicht in taken zal de motivatie van medewerkers verhogen en verandert iets ‘moeten’ in iets ‘willen’ doen.

Valkuil van deze coachende stijl kan wel zijn dat je een medewerker te veel gaat betuttelen.

  • S3 of overleggen bij zelfstandige medewerkers: “Ik kan het prima, maar heb niet altijd evenveel zin.”

Bij deze mensgerichte stijl van leidinggeven weet een medewerker precies wat hij of zij moet doen. Enkel is de medewerker niet altijd even gemotiveerd. Naast instructies is tactvolle communicatie bij deze stijl aan te raden waarbij complimenten worden uitgedeeld en gerichte vragen worden gesteld. Leren neemt een belangrijke plaats in en de medewerker krijgt de kans om zijn werk zelfstandig te verbeteren met aandacht voor discussie en afstemming.

Concreet betekent dit dat medewerkers worden betrokken bij beslissingen, er geen taken worden opgelegd maar voorstellen worden gedaan, taken niet nauw omschreven worden maar eerder globaal en dat er wordt gevraagd om afstemming en initiatief. Bijvoorbeeld: “Wanneer kun je die planning afgerond hebben?”

Medewerkers worden ondersteund door het delen van verantwoordelijkheden, het stellen van vragen, actief luisteren, het geven van complimenten en het opsporen van een gebrek aan motivatie. Hierdoor nemen zowel het zelfvertrouwen als de motivatie toe.

Een valkuil kan hier zijn dat je min of meer overkomt als therapeut. Om dat te vermijden, kun je best zorgen dat je concreet blijft.

  • S4 of delegeren bij de echte professionals: “Daar hoef je niet naar om te kijken.”

Iemand die met plezier aan de slag is en weinig tot geen fouten maakt, kun je zelfstandig laten functioneren. Een valkuil is dat je nieuwe taken ook makkelijk aan deze medewerker delegeert terwijl het daarvoor misschien nog te vroeg is. In de aanloop naar een hogere taakvolwassenheid, kun je bij die nieuwe taken nog een S1-, S2-, of S3-stijl hanteren.

Een tweede valkuil bij het delegeren van taken is dat de communicatie over die taak afneemt. Het ‘geen nieuws is goed nieuws’ credo gaat echter niet altijd op dus komt bij delegeren ook enige opvolging kijken. Maar zelfs controle valt te delegeren dus laat je je medewerker aan jou rapporteren. Op die manier krijgen medewerkers steeds meer vrijheid en wordt het resultaat belangrijker dan wie iets doet en op welke manier het gedaan wordt.

Bron: carrieretijger.nl

 


Met de steun van de Vlaamse Overheid & ESF